Die Boyens Mediengruppe stellt die Weichen für die digitale Zukunft: Der Verlag aus Heide in Schleswig-Holstein befindet sich mitten in einem umfangreichen Transformationsprozess. Mit interdisziplinären Teams, agilen Arbeitsmethoden und neuen Experten an Bord will das Familienunternehmen die Chancen der Digitalisierung nutzen. Erste Erfolge – vor allem im Vertrieb – darf das Team bereits feiern.

Die Mediengruppe beschäftigt rund 100 Mitarbeitende und unterhält einen Zeitungs- und einen Buchverlag. Zum Portfolio gehören die Zeitungen Dithmarscher Landeszeitung, Brunsbütteler Zeitung, Marner Zeitung und Dithmarscher Kurier. Die Geschäftsführung bilden die Geschwister Inken und Sönke Boyens. Ihnen war klar: Wenn sie als unabhängiges und familiengeführtes Medienhaus weiter bestehen bleiben wollen, dann muss sich einiges verändern. Daraus entstand der Entschluss, den Transformationsprozess zu starten.

Ein wichtiger erster Schritt war die Verpflichtung von Dajana Thiel und Dr. David Reuter im Mai 2024 (DNV berichtete). Das Duo wechselte von den Kieler Nachrichten und übernahm gemeinsam die Verlagsleitung und das Digitalmanagement bei Boyens. Bei den Kieler Nachrichten hatten sie zuvor maßgeblich die digitale Transformation vorangetrieben – Erfahrungen, die nun auch Boyens zugutekommen sollen.

Im November 2024 stieß mit Marco Stoffels eine weitere Schlüsselfigur hinzu. Der neue Vertriebsleiter gilt bei Boyens als „lebendes Beispiel für Transformation“. Seine berufliche Laufbahn begann er im Druckergewerbe, ehe er sich nach einer Umschulung zum Medienkaufmann auf digitale Themen fokussierte. Auch er kommt von den Kieler Nachrichten, wo er zuletzt die Neuausrichtung des Kundenservices mit Fokus auf digitale Produkte mitgestaltet hatte. Mit seinem Wechsel nach Heide nahm der Transformationsprozess an Fahrt auf.

Im Gespräch mit DNV schilderte Marco Stoffels die bisherigen Schritte – mit besonderem Blick auf die Vertriebsabteilung.

Neue Wege finden

Marco Stoffels berichtet, dass auch die Boyens Mediengruppe mit den bekannten Herausforderungen der Verlagsbranche konfrontiert ist. Sinkende Printauflagen und digitale Erlöse, die diese Verluste bislang nicht ausgleichen können, setzen das Unternehmen unter Druck. „Dadurch sind wir jetzt wie alle gezwungen, neue Wege zu finden“, erklärt er. Darüber hinaus gehe es in dem Transformationsprozess auch um kulturellen Wandel. Ziel ist es unter anderem, eine offene Fehlerkultur zu etablieren und das Silo-Denken zwischen den Abteilungen aufzubrechen.

Der Startschuss fiel mit einer Informationsveranstaltung für alle Mitarbeitenden. Dort stellte die Geschäftsführung die neuen Strukturen und Ziele vor und schuf so von Beginn an Transparenz. Anschließend wurden schrittweise agile Arbeitsmethoden eingeführt. Dabei handelt es sich um Ansätze, die gewohnte Arbeitsabläufe aufbrechen und Organisationen flexibler machen sollen. So fördern sie beispielsweise Flexibilität, Eigenverantwortung und Motivation im Team. Für die Umsetzung holte sich Boyens Unterstützung von einer externen Agentur, die auch den gesamten Prozess begleitet.

Eine neue Art des Arbeitens erlernen

Eine zentrale Rolle spielt dabei das Übergangsteam, kurz Ü-Team. Es besteht aus sieben Mitarbeitenden aus verschiedenen Abteilungen, darunter auch Marco Stoffels. Das Team wird von der Agentur in Methoden wie Retrospektiven, Design Thinking, Scrum und Kanban geschult und trägt diese Arbeitsweisen in alle Bereiche des Verlags weiter. Für die Einführung der neuen Methoden hat das Übergangsteam einen Zeitraum von neun bis zwölf Monaten eingeplant. So soll genügend Zeit bleiben, um die Ansätze zu erlernen, sicher im Arbeitsalltag anzuwenden und ins Unternehmen weiter zu tragen.

Parallel dazu hat Boyens ein neues Organisationsmodell eingeführt: das Arbeiten in sogenannten „Heimaten“. Die „erste Heimat“ bezeichnet den Bereich, in dem ein Mitarbeiter angestellt ist und hauptsächlich arbeitet. In einer „zweiten Heimat“ kommen Mitarbeitende projektbezogen und abteilungsübergreifend zusammen.

Eine dritte Neuerung: Um die Mitarbeitenden zu befähigen, eigenständig Entscheidungen treffen zu können, wurde ein sogenannter Unternehmenszielraum entwickelt. Er ist in mehrere Teilziele für die einzelnen Abteilungen heruntergebrochen und liegt allen Mitarbeitenden vor. Die Zielräume dienen als Orientierung für Ideen und Projekte. Ein Beispiel lautet: „Die Qualität unserer Produkte und Dienstleistungen ist hochwertig.“

„Auch wenn noch nicht alle Prozesse angepasst sind, bewegen wir uns Schritt für Schritt auf diese Zielräume zu“, erklärt Marco Stoffels. „Das Ziel ist klar. Und wenn wir es noch nicht erreicht haben, fragen wir uns, was wir dafür tun müssen. Jeder Mitarbeiter kann sich in seinem Arbeitsalltag und bei seinen Aufgaben daran orientieren.“

Erste Erfolge im Vertrieb

Wie die neuen Methoden in der Praxis ankommen, zeigt als Beispiel eine Marketingaktion. „Früher waren unsere Kampagnen nicht besonders erfolgreich“, gesteht Stoffels. Bei einer Aktion, die einen Wechsel von Print- zu Digital-Abos bewerben sollte, kamen nur rund 35 Abschlüsse zustande. „Das ist nicht gerade der große Wurf, wenn man die Digitalisierung vorantreiben will. Uns war klar, dass wir etwas verändern müssen.“

Daraufhin wurden alle Beteiligten an einen Tisch geholt. In einer Retrospektive analysierte das Team, was bisher gut lief und wo es Verbesserungsbedarf gibt. „Dabei haben wir viele Punkte entdeckt, die wir anpassen mussten – etwa Werbemittel, die nicht darauf ausgelegt waren, einen Wechsel zu fördern. Außerdem fehlten Infoveranstaltungen, um auch Menschen abzuholen, die weniger digital unterwegs sind“, erklärt der Vertriebsleiter.

Auf dieser Grundlage entstand eine neue Kampagne – die bislang erfolgreichste Aktion, die bei Boyens jemals gelaufen ist, so Stoffels. 293 Abschlüsse konnten generiert werden, ein Vielfaches mehr als bei der letzten Kampagne.

Darüber hinaus wurde im Unternehmen eine übergeordnete Gruppe eingerichtet, die sich mit der Entwicklung neuer Produkte für die Medienmarken befasst. Aus dieser Runde entstehen kleinere Projekte, die zwar noch ganz an Anfang stehen, aber bereits vielversprechende Ansätze für den Vertrieb liefern, berichtet Stoffels weiter.

Das Team richtig abholen

Doch entscheidend für nachhaltigen Erfolg ist nicht nur die Methodik, sondern vor allem die Haltung im Team. „In Unternehmen gibt es immer erst einmal Skepsis. Man stellt neue Arbeitsweisen und Strukturen vor, was bei vielen Menschen zunächst mit Ängsten verbunden ist – und das ist ganz normal“, sagt Marco Stoffels. „Ich für meinen Teil habe das vor ganz langer Zeit schon abgelegt, weil ich Neues spannend finde.“ Deshalb nimmt sich der Vertriebsleiter bewusst viel Zeit, um auch seinem Team die Hintergründe der Veränderungen zu erläutern und von den Vorteilen zu überzeugen.

Konkret bedeutet das: Das Vertriebsteam, das bisher in die Bereiche Marketing, Leserservice, private Anzeigen und Empfang unterteilt war, soll künftig bereichsübergreifend arbeiten. So lernen Mitarbeitende nun auch die Aufgaben der jeweils anderen Abteilungen kennen. Ziel ist es, Silos aufzubrechen, mehr Flexibilität zu schaffen und Kapazitäten für Projekte in der „zweiten Heimat“ freizusetzen. „Am Anfang fühlt sich das nach mehr Arbeit an“, räumt Stoffels ein. „Aber tatsächlich zahlt es darauf ein, dass wir uns ein Stück weit von dem Tagesgeschäft, wie man immer so schön sagt, freimachen können und Zeit für unsere wichtigen Projekte gewinnen. Wobei ich heute sagen würde: Veränderung ist jetzt unser Tagesgeschäft. So oder so: Es funktioniert und wir sehen, dass die ersten Kapazitäten frei werden.“

"In Zukunft wird es anders nicht mehr funktionieren wird, zumindest für ein Familienunternehmen in unserer Branche."

Marco Stoffels
Boyens Medien

Insgesamt unterstützen mittlerweile rund 70 Prozent des gesamten Teams den Prozess, so Stoffels. „Und wir werden irgendwann bei 100 Prozent ankommen“, ist er überzeugt. „Denn wer den Wandel nicht mitgehen will, wird sich bei uns langfristig nicht wohlfühlen. Entlassen wird hier niemand – aber Voraussetzung ist, dass man den Weg mitgeht. In Zukunft wird es anders nicht mehr funktionieren wird, zumindest für ein Familienunternehmen in unserer Branche.“

Auch im Recruiting zeigt sich die neue Arbeitsweise als Pluspunkt. „In Bewerbungsgesprächen kommt es gut an, dass wir mehr Eigenverantwortung und Gestaltungsspielräume bieten. Das motiviert – gerade bei jüngeren Leuten“, verrät er.

Wie geht es weiter?

Auch wenn erste Erfolge sichtbar sind, versteht Boyens die Transformation als langfristigen Prozess. Und noch stehen sie ganz am Anfang, sagt Stoffels. „Es ist ein fortlaufender Prozess, den wir immer weiter durchlaufen – immer mit den Zielräumen im Blick“, erklärt der Vertriebsexperte. „Bis uns das irgendwann in Fleisch und Blut übergegangen ist. Aber klar ist: Das ist jetzt unser Weg, das ist unser Tagesgeschäft.“

In den kommenden Monaten sollen auch die Arbeitsplätze an die neuen Arbeitsmethoden angepasst werden. Geplant sind offene Bereiche, die Raum für gemeinsames Arbeiten und Gestalten bieten. Statt kalter, weißer Besprechungsräume soll es unter anderem schöne Ecken mit Sofas geben, die den Austausch fördern. Darüber hinaus sollen neue Tools, wie etwa ein neues Reporting-Tool, die Arbeit effizienter gestalten.

Abschließend betont Marco Stoffels noch: „Man sagt, ein Transformationsprozess in einem Unternehmen kann bis zu sieben Jahre dauern. Unser Anspruch ist es, ein bisschen schneller zu sein.“